Diálogo com Dra. Ana Sepúlveda

Em diálogo com Dra. Ana João Sepúlveda

Especialista em Economia da Longevidade

Managing Partner da 40+ Lab

Enquadramento: Qual a diferença entre apostar na longevidade ou envelhecimento? Organizações humanizadas, qual o foco? Mulheres como cuidadoras, qual o grande benefício?

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Métis: Tem vindo a diferenciar o conceito de envelhecimento e longevidade como algo com impacto mais profundo que a mera diferenciação semântica. Num dos seus artigos de reflexão, defendendo o segundo, refere que “consideramos que do ponto de vista de promoção do desenvolvimento social e económico o foco na longevidade é mais positivo que o foco no envelhecimento. Mas também porque observamos que as organizações que consideramos mais inovadoras e que estão a abordar o tema da demografia de uma forma interessante e sustentada utilizam o termo “Longevity Economy””. Se pudesse priorizar 5 comportamentos das organizações que têm como foco a longevidade ao invés do envelhecimento, que comportamentos assinalaria?

Dra. Ana Sepúlveda: Cada vez mais, o mundo mais avançado fala a linguagem da longevidade em detrimento da do envelhecimento. O que causa o fenómeno demográfico que vivemos é a longevidade. As pessoas não querem envelhecer, mas sim, viver mais.

Em Portugal e também noutros países da Europa, a linguagem é a do envelhecimento. Há dois ritmos diferentes.

As organizações irão acompanhar estas mudanças e transformar-se em “amigas da longevidade”, por um lado, sendo mais interageracionais e por outro, promovendo-a ativamente.

Na próxima década, a longevidade será considerada um ativo financeiro. Concretizando…quando o mundo financeiro passa a olhar para a longevidade como um critério para valorizar ou não as pessoas, estados e empresas, seremos também obrigados, a nível individual, a investir na nossa longevidade sob pena de penalizações das mais diversas. Passando a ilustrar um exemplo, os seguros de saúde poderão integrar como fator de risco, não a idade cronológica, mas sim a idade biológica para a qual já há instrumentos de medida. Isto levanta problemas éticos pois coloca-nos sob a necessidade de reflexão sobre se será correto ou não, descriminar em razão da idade biológica. E  porquê? Porque para ser longeva:

1) Tenho de ter uma genética favorável (a genética não determina tudo, mas ajuda);

2) Tenho de estar inserida em contextos saudáveis…por exemplo, a cidade de São Paulo tem a maior população de mulheres com hipertiroidismo, sendo este facto explicado pelo consumo da água aditivada na década de 70;

3)Tenho de ter comportamentos que concorram para a longevidade e nem sempre estamos no controlo de todos os comportamentos e com isto não quero dizer que não se aposte na prevenção e educação para comportamentos que contribuam para uma longevidade sã. Deveremos então, ser penalizados por fatores genéticos, de contexto e de comportamento?

Atualmente está ser criado um racional de saúde baseado no mérito…se és magro és bom, se és gordo, és mau e descuidado. E a saúde não é uma questão de mérito. Fará sentido sermos todos homogéneos, realizando todos as mesmas práticas de saúde? Ou haverá espaço para a diversidade e liberdade de escolher uma alheira em determinado dia? (sorrisos) Temos que ser o sénior saudável, temos que ser o sénior ativo, temos que ser…quase que uma obrigação, uma ditadura.

Vivemos mais, isso é um ganho, mas as organizações, cada vez mais cedo nos libertam por sermos considerados velhos. A mentalidade dos nossos gestores é crítica para a alteração deste pensamento.

A título de curiosidade, no Japão, o governo apoia-se no conceito da sociedade 5.0, que rege a defesa de três linhas orientadoras das suas políticas. Essas linhas visam as seguintes metas:

- Aplicar os princípios de desenvolvimento sustentável da ONU que encontram fundamento em 17 dos seus objetivos;

- Ser o país mais envelhecido do mundo, com a maior percentagem de população centenária;

- Apostar na inovação e tecnologia;

O Japão, cria então, uma sociedade que promove os centenários e a nível das organizações é incrementada a estadia dos funcionários por mais tempo…sendo que neste ponto, a Austrália se antecipou, pois foi o primeiro país a realizar esta prática, evitando o fenómeno do desemprego e reformas precoces que tinham custos severos na saúde e sistemas de segurança social.

A mentalidade da nossa Gestão de Pessoas também irá mudar, deixando de associar unicamente, a competência aos mais jovens. Obviamente que há diferenças de gerações, mas o caminho é encontrar o que de comum pode contribuir para a realização da missão empresarial.

Ainda não há cursos, nem livros sobre maturidade. A maturidade acontece, vivendo. E é interessante e talvez paradoxal, que as empresas recrutem, fazendo apelo a competências associadas à maturidade (ex: Elevados níveis de Inteligência Emocional), mas estabelecendo limites que favorecem as idades mais jovens.

Respondendo finalmente à questão, nas organizações, a mudança passará por:

1.A idade cronológica deixa de fazer parte dos critérios de gestão;

2.A crescente gestão personalizada considerará mais, o estado de vida da pessoa que nela trabalha, se é casado, se tem filhos etc…no fundo, apreender as motivações das pessoas para poder criar benefícios que lhes correspondam com mais significado.

3.Integrará a intergeracionalidade nos projetos que desenvolvem;

4.Promoverá lideranças intergeracionais e por último;

5.Combaterá quaisquer manifestações de idadismo, seja dos mais novos para os mais velhos, como dos mais velhos para os mais novos.


Métis: “Muitas mulheres terão alguma responsabilidade como cuidadoras no final dos seus 40 anos. Nos EUA, 66% do cuidado informal é prestado por mulheres que despendem 50% mais tempo que os homens em atividades de cuidado” (Coughlin, 2017). Como vê esta tendência em Portugal e que papel podem ter as Empresas na inclusão das necessidades que decorrem desta tendência?

Dra. Ana Sepúlveda: Não tenho dados rigorosos sobre este fenómeno, mas há uns anos atrás, num estudo de mercado que desenvolvi para um cliente, fiquei surpreendida com o número de cuidadores informais e pela idade precoce com que começam com esta responsabilidade.

A forma de socializarmos as crianças determina a forma como atuamos mais tarde. Socializamos ainda as mulheres para serem as responsáveis do lar, ainda há diferença entre os brinquedos dos meninos e meninas. Em casais jovens, ainda ouvimos um dos membros dizer que ajuda no lar e outro, o que se responsabiliza pelo lar.

Ora ajudar não significa, dividir tarefas. Também se verifica que, se alguém tem de abdicar de uma reunião de trabalho, será a mulher, até porque lhe ficaria mal não o fazer. Enquanto isto acontecer, vamos ter mais cuidadoras mulheres.

Mas há algo de muito positivo nisto, se olharmos numa perspetiva sexista (sorrisos). Esta lógica do cuidar, desacomoda as mulheres e quando estas pensam no futuro ou na reforma, “dão a corda aos sapatos” e continuam as suas vidas e projetos enquanto os homens ficam mais no “sofá”. Não somos educadas para parar. 

 

Métis: Uma das suas áreas de atuação (entre muitas), visa facilitar a consciencialização de Lideranças intergeracionais para liderar a Economia da Longevidade. O que são estas lideranças intergeracionais e como podem fazer a diferença face ao idadismo?

Dra. Ana Sepúlveda: A liderança intergeracional nas organizações é fundamental por dois aspetos:

1.A sustentabilidade, garantindo que se recruta o melhor das gerações para os processos de trabalho e futuro da empresa;

2.É um sinal de combate ao idadismo dos mais velhos para os mais novos e vice versa.

A primeira vez que me propuseram trabalhar este tema numa empresa com setor fabril, constatei que as pessoas mais velhas e em idade de pré-reforma, na altura seis, não eram incluídas na academia de liderança. Uma academia criada em parceria com uma escola de negócios e que tinha como finalidade desenvolver projetos e capacitar futuros líderes.

Os gestores estavam surpreendidos porque estas seis pessoas, não se apresentavam minimamente interessadas e comprometidas com a partilha de conhecimento, a meu ver, conhecimento muito relevante porque estratégico.

Na altura, propus a integração do critério intergeracional aplicado à academia, através da criação dos embaixadores da mudança e composta pelos seis colaboradores mais velhos e seis mais jovens, estimulando à partida, as condições para a interação e trabalho conjunto.

Quando os mais jovens e mais velhos têm oportunidade de trabalhar em conjunto, apaixonam-se mutuamente. E isto é também, a função da liderança intergeracional. 

 Por esta razão, inspiro as pessoas a explorar a diversidade, desenvolver a tolerância, conhecendo as pessoas para além da idade, retirando o melhor delas, mas alertando para o facto de fazer corresponder ao discurso, a prática.

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A Métis conta ter-lhe proporcionado um bom momento de leitura, reflexão e agradece profundamente a conversa e partilha de conhecimento e testemunho, a Dra. Ana Sepúlveda!